История: как построить многомиллиардную компанию, не изменив своим привычкам

История Booking.com: как построить многомиллиардную компанию, не изменив своим привычкам

В книге «8 ½ шагов. Жить, любить, работать на полной мощности», вышедшей в издательстве Альпина Паблишер, рассказаны истории CEO компании «Pepsi» Индры Нуйи, соосновательницы Booking.com Джиллиан Тэнс, основательницы «Серебрянного дождя» Натальи Синдеевой, руководителя «Союзмультфильма» Юлианы Слащевой, инвестора и модели Наталья Водяновой и других известных женщин-лидеров. На их примере авторы показывают основные принципы, которые привели их к успеху. Inc. публикует отрывок, посвященный привычкам, которые помогают строить бизнес.

Как одновременно менять мир и собирать детей в школу

Когда в 2002 году Джиллиан Тэнс присоединилась к начинающему стартапу, то у компании был лишь небольшой офис в Амстердаме, сайт, договора с двумя десятками небольших гостиниц и наполеоновские планы организовать что-то в туристической Мекке Европы — Барселоне. Джиллиан, уже имевшая опыт работы в двух серьезных гостиничных группах в качестве маркетолога, продуктового менеджера и даже директора по продажам, была очень нужна талантливому предпринимателю, основателю компании Герту-Яну Бруинсма. А ей показалось отличной идея соединить туристов со всех стран мира и отели, многие из которых к тому моменту даже не обзавелись сайтами в интернете.

С приходом Джиллиан компания открыла офис в Барселоне, но располагался он в… ее спальне! В то время экономить приходилось буквально на всем, но рынок для компании стремительно рос. Будучи главным операционным директором (COO), одну неделю в месяц Джиллиан проводила в Барселоне.

Всего за три года стартап вырос настолько, что в 2005 году Bookings.nl был куплен американской компанией Priceline Group за 133 миллиона долларов. Американская компания даже не представляла, что за бриллиант она приобрела: известность Booking.com затем настолько превзошла другие активы, что с февраля 2018 года сама Priceline Group стала именоваться по-другому — Booking Holdings. И львиная доля успеха — работа Джиллиан Тэнс, которая с 2016 года вплоть до недавнего (июнь 2019-го) решения оставить компанию являлась ее генеральным директором. За последние три года ей пришлось руководить корпорацией, насчитывающей 198 офисов в 70 странах мира, общей численностью 17 тысяч человек! И при этом она любящая супруга и мама троих детей, которая каждое утро готовит завтрак для своего мужа и ланч-боксы детям в школу.

Мы не могли не поинтересоваться тем, как ей удалось добиться столь впечатляющих результатов и как устроен ее рабочий день.

«В том, чтобы успевать сделать как можно больше за день, я настоящий мастер. Это возможно. Я всегда встаю раньше всех в доме — ​в 6:15 утра, готовлю ланчбоксы для детей, завтрак. Мне нравится, когда дом еще спит. Как только дети просыпаются, начинается: мама то, мама се. При этом единственное, что они спрашивают у своего отца, это: «Где мама?»

Мои дети ездят в школу на велосипеде. Если я планирую заниматься спортом или мне нужно рано идти на встречу, то они едут сами, а если нет, то я еду с ними на велосипеде, провожаю их до школы, а затем направляюсь в офис. Я стараюсь заниматься с тренером два раза в неделю. Раньше я этого не делала, но теперь знаю, что с моим расписанием я должна быть действительно готова к своей работе.

Регулярно тренироваться, так же как и питаться правильно, я научилась на собственном горьком опыте. Сейчас я уделяю этим вещам очень много внимания. Обычно я прихожу в офис около восьми часов. У меня плотный график, но я всегда стараюсь резервировать время для незапланированных вещей.

У нас большая команда лидеров, которая состоит из группы около 120 человек, и я каждый день планирую обеды с людьми из этой команды. Обычно принято обедать с одними и теми же людьми либо с близкими. Но я думаю, что обед должен быть временем, которое вы проводите с толком: вы говорите о бизнесе или о том, что волнует людей, чтобы понять, как вы можете им помочь.

Мой день заканчивается около 18:30. Я стараюсь ужинать дома, если я в Амстердаме, потому что я и так много путешествую. Когда это получается, это здорово. Близкие помогают готовить еду, я ужинаю с семьей, а потом снова принимаюсь за работу. Я работаю примерно до 23:00 — ​мне необходимо просматривать электронные письма и принимать конференц-звонки из США из-за разницы во времени.

Я путешествую налегке и никогда не сдаю багаж. Мой стандарт — ​это несколько комплектов одежды, белые кроссовки, синий рюкзак и ноутбук. В остальном у меня нет ничего особенного. В самолетах я в основном сплю. Если это дневной рейс, я летаю самолетами авиакомпаний, у которых есть wi-fi, чтобы работать во время полета и не терять много времени. В какой-то момент из-за смены часовых поясов я начала принимать снотворное, но потом перестала, научившись справляться с этим.

Я вовремя ложусь спать и пью хороший кофе — ​думаю, мне это помогает.

В Голландии у всех большой отпуск, и я стараюсь уходить в отпуск надолго. Зимой мы используем неделю. В мае я стараюсь приехать на несколько дней. Потом летом я уезжаю с семьей на две недели. Но при этом я не выхожу из системы, не выключаюсь из работы. Это сделка, которую я заключила со своей семьей. Они все понимают. Мой муж тоже был предпринимателем, так что он все понимает. Вот так все и происходит».

Как видите, можно построить многомиллиардную компанию, продолжая при этом сопровождать детей в школу на велосипеде и не забывая приготовить завтрак для мужа. Правда, для этого нужно поддерживать дисциплину мышления и не изменять своим лучшим привычкам.

Страх ошибиться

Как научиться на собственных ошибках? Успешные женщины умеют замечать свои промахи и работать над ними. Признать ошибку означает взять на себя ответственность за результат. Сделать этот простой, казалось бы, шаг нам мешают разные ловушки. Комплекс неполноценности, который проявляется в неуверенности в собственной способности быть лидером для других, порождает страх. Одной из причин, по которым люди перестают учиться, является страх совершить ошибку.

Основатель «B2B Export» Екатерина Дьяченко так рассказывает о своем опыте учения на собственных ошибках, которые она совершала из-за своей природной напористости и склонности вести дела в слегка агрессивной манере: «Ты бежишь куда-то, тебя бьют по рукам, ты понимаешь свои ошибки — больше так не делаешь. Это не какое-то физическое действие по задерживанию дыхания, а скорее рефлекс собаки Павлова. При повторяющейся ситуации ты учишься и понимаешь, что не надо так сильно торопиться и какие-то вещи нужно просто отпустить. И мне кажется, что моя агрессивная манера иногда мешает достижению целей, потому что люди не всегда адекватно это воспринимают. Я не имею в виду реальную агрессию, просто напористый подход и решительность традиционно не ассоциируются с женщинами, и мои партнеры на другой стороне переговорного стола не всегда могут это оценить. Но я с этим борюсь всю свою профессиональную жизнь, потому что стереотипы все же существуют и от женщин ожидается более мягкий стиль».

Синдром отличницы

Другой ловушкой является перфекционизм мышления, или так называемый синдром отличницы. Перфекционизм часто мешает женщинам сделать карьеру.

Исследования социологов показывают, что женщины обычно занимают высшие посты в области финансов или юриспруденции. На этих должностях их вознаграждают за то, что они точны и всегда действуют в соответствии с правилами. А вот управленцев-мужчин вознаграждают за то, что они идут на риск и выигрывают.

«Отличницам» сложно и неудобно признаться в собственных ошибках, ведь они столько усилий вложили в карьеру, стараясь быть правильными, что отрицают саму возможность провала. Если вы отравлены ядом перфекционизма, то даже размышление на тему возможной ошибки способно вызвать у вас неуправляемый стресс и растущее беспокойство, которое, достигнув критической точки, быстро перерастает в панику или убежденность в том, что весь мир ополчился против вас.

Наши героини, беседуя с нами во время интервью, которое мы брали у них в процессе работы над этой книгой, тоже отмечали эту привычку быть хорошей и всем нравиться.

Точность, пунктуальность и игра по правилам, безусловно, дисциплинируют и подчиненных, и коллег. Но для карьеры женщины перфекционизм опасен. Посыл, что женщина должна быть совершенной, чтобы добраться до желанной вершины, приводит к завышенным ожиданиям. Более того, женщина, которая положила свою жизнь на алтарь совершенства, начинает ожидать такого же перфекционизма и от других: от семьи, коллег, подчиненных.

Эта установка затрудняет делегирование полномочий, работу в команде и жизнь в семье. Мало того, что женщина взваливает на себя весь груз забот, она незаметно для самой себя превращается в трудоголика и добивается при этом… прямо противоположных результатов. Она становится сверхосторожной и занудной.

Женщинам часто отказывают в продвижении на высшие посты потому, что руководство и коллеги считают их недостаточно смелыми, неустойчивыми в психологическом

плане или занудными. На самом высоком уровне организации ценятся здоровая наглость и способность рисковать. Стремление со всеми быть в хороших или ровных отношениях оправдано лишь на ранних стадиях карьеры. Но в дальнейшем это может затруднить конструктивную критику, лишит возможности строго спрашивать с подчиненных и коллег по результатам работы или не даст достаточно «пороха», чтобы поставить нахала на место.

Успешные женщины выработали привычку помогать другим двигаться следом. Они знают, что таким образом сокращают и свой путь к благополучию и богатству. Трудно быть успешным без команды единомышленников. Лучший способ их найти — предложить талантливым людям работать вместе. Вот только в светлое будущее берут не всех подряд. Успешные женщины окружают себя только целеустремленными и позитивными людьми.

Полезные привычки необходимы нам для развития и роста. Все, что укрепляет наше здоровье, повышает производительность, делает острым ум и позволяет быть щедрыми с людьми, мы должны превратить в привычки. Щедрость — это вообще отличительная черта успешных женщин, но если они видят, что идущие следом нацелены лишь на получение личной выгоды, то не будут тратить на них свои душевные силы.

Учитель приходит только тогда, когда готов ученик. А самые большие радости, которые приносит успех, связаны с возможностью быть щедрым по отношению к людям, обществу и собственным детям. Наиболее ценное наследство, которое мы можем передать нашим детям, — это полезные привычки, которые мы осознанно и с большим трудом приобрели сами.

Феномен Booking.com: как агрегатору удалось взлететь на вершину гостиничного Олимпа?

Акция «Читаем лучшие статьи журнала Tourism.Story на TourDom.ru!» продолжается. На этот раз предлагаем вашему вниманию статью из рубрики «История бизнеса», вышедшую в печатном издании в сентябре 2018 года. Ее герой – онлайн-платформа Booking.com. Как удалось агрегатору взлететь на вершину гостиничного Олимпа? Читайте статью и выносите на обсуждение в профессиональное сообщество FB «Трэвел Президиум».

Недавняя инициатива об ограничении сервиса Booking.com в России очень показательна. Наша страна является для компании стратегическим рынком – именно отсюда «Букин» получает больше всего трафика. Поэтому неудивительно, что туроператоры пытаются защититься таким образом от глобального конкурента. О том, что позволило компании вырваться в лидеры как российского, так и мирового онлайн-бронирования, читайте в этой статье.

Первый из могикан

Сегодня в системе Booking.com почти 29 млн объектов размещения в 229 странах и территориях. А начиналось всё в 1996 году с небольшого сайта с десятком отелей. Тогда проект носил имя Bookings.nl, и основал его, как это обычно бывает с успешными стартапами, недавний выпускник университета (голландского города Твенте) Герт-Ян Бруинсма. Молодой голландец решил заняться отельным бизнесом спонтанно – во время ужина с друзьями. Он запланировал поездку в Будапешт, и его раздражало, что он не знает, как будет выглядеть его номер. Это и сподвигло его решить проблему не только для себя, но и для других.

На тот момент в США уже существовал сервис по бронированию отелей Expedia, созданный в том же году, но фотографий номеров или их описаний он не предоставлял. В Нидерландах же и вовсе доминировал колл-центр национального сервиса резервирования. Интернет тогда только-только появился, и Герт-Ян решил использовать его для реализации своего стартапа.


Глава Booking.com Джиллиан Танс (справа) и основатель портала Герт-Ян Бруинсма, который до 2016 года работал в компании. При открытии первого филиала в Барселоне г-жа Танс приказала сделать спальню на базе офиса, чтобы экономить время и деньги. За время ее работы «Букинг» разросся до 10 тыс. сотрудников в 174 странах.

Бруинсма в интервью порталу Skift признался, что на тот момент почти ничего не знал об этой сфере, а понимание устройства отельной системы он почерпнул во время работы ночным портье в одном из амстердамских отелей. Денег на открытие сайта у него не было, поэтому он написал бизнес-план и разослал его своим друзьям. Восемнадцать из них откликнулись и скинулись на стартовый капитал в 50 тысяч евро. Этих денег хватило на то, чтобы распечатать красивую брошюру с формой для регистрации, которую Бруинсма разослал по отелям Нидерландов. В результате сайт «дедушки» «Букинга» запустился с 10 отелями на борту в январе 1997 года. Базу гостиниц создатель «Букинга» пополнял за счет телефонных звонков. Он просил объекты размещения выслать ему брошюры с фотографиями номеров, которые он потом сканировал и выкладывал на сайт. Отельеры могли сами выставлять свои цены и платили компании 5 % от каждого бронирования.

Работа над собой

После ряда успешных бронирований Бруинсма задумался о рекламе. С двумя основными конкурентами – Channels.nl и Amsterdam Hotel Guide – предприимчивый стартапер расправился хитро – он стал рекламировать свою систему на их сайтах и делить прибыль от бронирований пополам. «Я знаю двух ребят из Amsterdam Hotel Guide. Годами они ничего не делали. Портал был настолько успешным с самого начала, что им не пришлось ничего делать. Они просто сидели и смотрели на статистику целый день, сколько бронирований они получили. Позднее этот сайт прекратил существование», – рассказал Бруинсма в интервью Skift.

Bookings B.V., напротив, постоянно развивалась. Возможно, это и есть главный секрет ее успеха. Каждый день основатель компании добавлял новые отели на сайте и улучшал свой сервис. Когда в Европу пришел гигантский отпрыск Microsoft – Expedia, казалось, вот-вот и Booking прекратит свое существование в тени успешного детища Билла Гейтса. Однако Бруинсме удалось удержать компанию на плаву за счет грамотной тактики. В отличие от крупных игроков, которые стремились заключить контракты с именитыми отельными цепочками, Booking обратился к небольшим отелям и сделал ставку на эконом-сегмент. За счет этого обеспечивался больший охват – на сайте всегда были свободные номера, что, в свою очередь, нравилось клиентам.


Штаб-квартира Booking.com в Амстердаме. Святая святых компании выглядит так же неприступно, как и позиции сервиса на рынке.

Отелям же было по душе то, что им приходилось платить всего 10–12 % комиссии вместо 30 % у конкурентов, а также менять цены на номера. Немудрено, что они были заинтересованы в том, чтобы отправлять туда более выгодные предложения. Успех не заставил себя долго ждать – в 2005 году Bookings.nl был куплен американской Priceline Group за 133 млн долларов. Позже известность Booking.com настолько перекрыла другие активы корпорации, что было решено сменить ее имя – в феврале 2018 года Priceline Group стала называтьcя Booking Holdings.

Ежедневное развитие, заданное Бруинсмой, продолжается и по сей день. Как подсчитал один из топов компании, каждые 5–10 минут на сайте внедряются те или иные новации.

Помимо всего прочего, Booking.com продолжает обеспечивать самый большой ассортимент отелей на рынке и имеет наиболее технологичную и гибкую систему фильтров, помогающую подстроиться под запросы клиентов. За счет этого компания может вливать огромные деньги в продвижение на поисковых системах – объем продаж с лендинг-страниц, переведенных на 41 язык, в любом случае приносит больше прибыли, чем стоимость рекламы. Как заявил Skift.com один из представителей Google, в которой Booking.com давно стал рекламодателем № 1, «в масштаб их трат на рекламу просто невозможно поверить».

Русификация бронирования

Россия стала для «Букинга» непаханым полем. Благодаря отсутствию серьезных конкурентов ему быстро удалось монополизировать рынок. По данным Института актуальной экономики, Booking.com – единственная в России система, обеспечивающая отелям 50–70 % бронирований и занимающая более 70 % рынка. Как заметил ведущий алхимик Travelabs Валентин Домбровский, Booking создал себе имидж стандартного, «по умолчанию», средства бронирования отелей: «Если кто-то уже закрепился в этой роли, очень сложно его оттуда выбить, сломать сознание пользователей».


В ноябре 2016 года Герт-Ян Бруинсма окончательно покинул Booking.com, напоследок сыграв с коллегами в хоккей.

По мнению гендиректора представительства Dreamlines в России Фёдора Егорова, работавшего до этого и в Booking.com, и в «Островке», стать лидером в России Booking.com помогли те же преимущества, что и в других странах. Это быстрый рост базы отелей и отзывов, модель «Плати в отеле, а не на сайте», небольшая комиссия и огромный маркетинговый бюджет. Глава «Свой ТС» Сергей Войтович добавил, что господству «Букинга» помогли и глобальные контракты компании с международными сетевыми отелями, число которых постоянно растет. «Сегодня самые спрашиваемые гостиницы – сетевые. При этом ни один российский туроператор не может получить у них такие же условия, как у «Букинга», – заявил Войтович.

Кроме того, в России «Букинг» быстро сделал свою услугу более доступной с помощью перевода сайта на русский язык. «Они вышли на рынок в момент его роста и развития онлайна. То есть турист заходил в Интернет в поисках отеля, находил Booking.com и бронировал там, так как B2C-сервисов в России на тот момент не существовало. Сайт у отеля был далеко не всегда, а если и был, то на локальном языке и плохо оптимизирован для поиска. Плюс в отель приходилось писать или звонить. «Букинг» же позволял сделать бронирование онлайн, да еще и на русском языке», – отмечает Егоров.

Другим фактором быстрого роста стало наличие российских гостиниц в системе. Как только компания пришла в Россию, она набрала команду сотрудников, которые разъезжали по стране и лично уговаривали хозяев гостевых домов подключиться к их Экстранету. Тяжелее всего было с государственными санаториями. В ответ на доводы о том, что загрузка вырастет после подключения, они отвечали: «А нам и не надо – если будет больше гостей, то нас субсидировать перестанут и работать придется больше». Директора частных пансионатов, напротив, были рады любой возможности увеличить продажи – услышав, что своих денег вкладывать не нужно, они сразу подписывали контракт.

«Было достаточно забавно приезжать в разные города России (я часто бывал на юге, в Краснодарском крае) и предлагать подключаться к Booking.com отелям, у которых даже Интернета не было. Владелец гостевого дома пару раз в день брал ноут, внешний модем и ехал на ближайший холм ловить Интернет, там скачивал почту, отправлял и возвращался. А некоторые самарские «отельеры» в те времена требовали гарантий: «Ну ты за слова отвечаешь, что клиенты будут? Ты парень правильный вроде, так что надеемся, всё ровно будет», – вспоминает один из экспертов.

Несмотря на специфические сложности освоения российского рынка, Booking.com добился здесь впечатляющих результатов. На момент написания статьи (август 2018) наша страна генерировала для «Букинга» почти 8,5 % всего трафика, опережая и страны ЕС, и США. И это при том что, по данным «Левада-Центра», более двух третей россиян не имеют загранпаспортов и никогда не бывали за границей.

Большая отельная энциклопедия

Деятельность портала пытались ограничить в разных странах за недобросовестную конкуренцию. В договорах отелей с сервисом прописан принцип паритета цен, по которому объекты обязаны предоставлять ему самые низкие цены и не распространять их на другие каналы продаж (кроме своего сайта). В противном случае им грозит блокировка в системе, что с учетом высокой доли продаж через «Букинг» равносильно выходу из бизнеса. В 2015 году в Италии, Франции, Германии и Швеции прошли судебные процессы, по итогам которых этот пункт из договора убрали для всех стран – членов Евросоюза. Турецкая ассоциация турагентств (TURSAB) в 2017 году через суд добилась блокировки сайта на территории Турции.

Попытки урезонить агрессивного конкурента предпринимались и в России. Этим летом Сергей Войтович написал в Минкульт открытое письмо с предложением ограничить деятельность Booking.com «по турецкому сценарию». То есть закрыть российским пользователям доступ для бронирования через Booking.com отелей внутри России. Из Минкульта пришел ответ: там сослались на невозможность ограничения рыночной конкуренции.

Сергей Войтович не унывает, считая, что государство должно добиваться регистрации Booking.com в качестве налогового агента на территории РФ. По его словам, сейчас налог за бронирования российских отелей через Booking.com платят сами объекты размещения.

«Это парадокс – и покупатель и товар находятся здесь, а деньги утекают за рубеж. Если бы Booking платил налоги в России по основному виду деятельности, то наша казна получала бы как минимум 100 млн рублей в год, а у государства бы появились деньги на субсидирование чартерных рейсов на российские курорты и на поддержку внутреннего туризма, которых вечно не хватает», – заявил Войтович.

В профессиональном сообществе многие поддержали Войтовича – например, основатель российского аналога «Букинга» – сервиса «Островок.ру» – Сергей Фаге. Однако есть и те, кто против. Вице-президент Ассоциации рестораторов и отельеров Вадим Прасов не видит рыночного способа ограничить работу сервиса: «Вариант «запретить всё» мало кто из отелей поддержит. У туроператоров есть свой кусок рынка, понятно, что им что-то хотелось отыграть. А вообще, знаете, часть аудитории «Букингом» уже пользуются как справочной системой, идут сначала туда, а потом бронируют напрямую – так дешевле».

Ссылка на основную публикацию
Статьи на тему:

Adblock
detector