Адаптация новых сотрудников: 3 подхода

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Адаптация новых сотрудников: 3 подхода». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Для успешной адаптации работника на производстве необходимо правильно распланировать весь процесс по внедрению персонала. Под планированием подразумевается список определенных действий, нацеленных на скорейшее вливание новичка в коллектив и его быструю адаптацию к новым или изменившимся условиям трудовой деятельности. Это самый первый этап, который планируется еще до появления нового специалиста на предприятии.

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

• снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
• уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
• экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
• развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).

Основные «ступени» адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

1. Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
2. Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
3. Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации – у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
4. «Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Почему важна адаптация персонала?

После того как подписан трудовой договор с новым перспективным сотрудником, не время останавливаться на достигнутом. Первый месяц работы — самый опасный период, ведь именно в это время принимается большинство[1] решений об увольнении со стороны персонала. Смена места работы всегда связана со значительными изменениями в жизни человека, ведь он мгновенно получает сразу несколько новых ролей — подчиненный, руководитель, коллега. Поэтому не стоит удивляться тому факту, что для полной адаптации к новым условиям необходимо время. А вот сколько времени для этого понадобится, во многом зависит от фирмы.

Подавляющее большинство — до 80%[2] компаний — признаются, что считают своей обязанностью разрабатывать и поддерживать системы адаптации персонала. Ведь это необходимо в первую очередь для того чтобы снизить масштабы так называемой текучки кадров, явления весьма вредного для любой компании. Ущерб от него выражается прежде всего в затратах — здесь и усиленная работа отдела кадров, и время рядовых сотрудников, назначенных кураторами, и упущенная польза, которую мог бы принести недавно нанятый сотрудник, подавший заявление об увольнении.

С развитием интернета «текучка кадров» приобрела дополнительный негативный эффект. Теперь она приносит ущерб репутации. Сотрудники, не прошедшие адаптационный период, склонны обвинять в этом (и часто — не без оснований!) именно компанию. Все претензии появляются в виде негативных отзывов, подрывая авторитет фирмы.

Поэтому управление процессом адаптации персонала сейчас считается одним из приоритетных в кадровой политике организации. Но перед тем как перейти к действиям, нужно разобраться с теоретической составляющей вопроса.

Методы адаптации персонала

Руководители, которые осознают, что основой успешной работы организации является крепкий трудовой коллектив, внедряют действенные адаптационные программы, которые предполагают проведение ряда мероприятий, призванных сформировать у новичков два типа мотивации: внешнюю (экономическую) и внутреннюю (персональную).

Насчет экономической мотивации всё понятно. Работник должен получать финансовое вознаграждение, которое соответствует его профессиональному уровню, количеству и качеству затраченного труда. Премии, бонусы и прочие единоразовые поощрения также очень эффективны – они увеличивают лояльность работников к компании.

Внутренняя (персональная) мотивация – это желание сотрудника расти и развиваться в рамках данной организации. Формированию такой мотивации помогают следующие инструменты:

• Инструктаж. Новичок сможет быстрее войти в рабочий процесс, если опытный сотрудник или специально подготовленный инструктор разъяснят и продемонстрируют ему необходимые приёмы работы;
• Наставничество. Это традиционный метод профессионального обучения, широко применяемый повсеместно. К новичку прикрепляется грамотный наставник, курирующий его работу. В первые дни наставник может встречаться с новичком ежедневно, постепенно вводя его в курс дела, интересуясь достижениями, помогая справляться со сложностями и нивелируя возможные конфликты;
• Обучение на рабочем месте. Метод отличается своей практической направленностью. Работник под руководством опытных коллег вплотную знакомится со своими производственными функциями, постепенно берясь за решение все более сложных задач. Метод идеален для освоения умений для выполнения повседневной работы, но бывает недостаточен для развития потенциала работника, формирования у него нового профессионального опыта. По этой причине часто более эффективными оказываются обучающие мероприятия вне рабочего места;
• Обучающие курсы, тренинги и семинары. Эти формы обучения направлены на формирование у сотрудника определенных качеств, навыков, которые позволят ему решать производственные задачи более эффективно. Существует много разных вариантов проведения таких мероприятий – аудиторный тренинг, вебинар и др.;
• Коучинг. Коучинг ставит целью не прямое обучение, а максимально полное раскрытие потенциала работника для освоения новых горизонтов в развитии. Коуч учит продвигаться к цели, решать более масштабные задачи;
• Корпоративы, отдых на природе и другие внерабочие мероприятия. Они дают возможность познакомиться с коллегами в нерабочей обстановке, что упрощает и ускоряет процесс вхождения в новую социальную среду.

Основные «ступени» адаптации

Процесс адаптации проводится поэтапно:

• 1 этап — информационный. На этой стадии проводится оценка уровня знаний, подготовки сотрудника для выявления «проблемных» зон и разработки подходящей программы. Если работник имеет опыт работы на аналогичной должности, срок адаптации будет короче. Однако даже в этих условиях он неизбежно попадает в новую для него ситуацию, что побуждает его решать новые задачи, обусловленные производственными особенностями компании, выстраивать общение с сослуживцами, осваивать нормы и правила корпоративной этики и др.
• 2 этап — первичная ориентация на рабочем месте. Человек на практике знакомится с обязанностями и требованиями работодателя и как бы «прокладывает курс» в незнакомой среде новых обязательств. На этой стадии ему необходим инструктаж, наставничество, обучение на рабочем месте или просто непосредственная помощь коллег и руководства.
• 3 этап — включение в деятельность. После получения первичных навыков поведения на новом рабочем месте сотрудник приступает к «обкатке» их на практике. Он включается в производственную деятельность и межличностное общение. Первоначально он может ощущать неуверенность, напряжённость и, возможно, будет совершать ошибки, но с течением времени процесс будет проходить все легче. На этой стадии совершается «переломный момент» – у новичка получается преодолеть проблемы и перейти к стабильной работе, или он решает оставить попытки приспособиться к новой трудовой ситуации.
• 4 этап — свободное функционирование. Работник привыкает к своему статусу, уже способен полностью выполнять возложенные на него производственные функции. Он вливается в общение внутри коллектива и поддерживает коммуникацию с сослуживцами. При свободной адаптации этот этап обычно наступает в конце первого рабочего года, при использовании специальных программ срок сокращается до нескольких месяцев. Если адаптационный процесс не был успешным, заключительным этапом может быть увольнение.

Управление процессом адаптации персонала

Чтобы управлять адаптацией сотрудников, для начала стоит проработать три организационных элемента: закрепить функцию управления адаптацией новичков в структуре предприятия, продумать этапы управления ею и позаботиться об информационной поддержке данного вопроса.

Чтобы повышение адаптации персонала было успешным, компания может использовать следующие способы:

1. Установить, какой структурный отдел будет управлять адаптацией работников. Решает этот вопрос, как правило, отдел по обучению персонала.

2. Для каждого отдела, цеха или группы подразделений назначить специалистов, ответственных за адаптацию. То есть менеджер по персоналу станет куратором для определенных подразделений. Управлять адаптацией может как сотрудник отдела управления кадрами, так и представитель любого другого отдела, готовый к роли куратора.

3. Развить в компании кураторство, незаслуженно отодвинутое в последнее время на последний план. В фирмах за рубежом наставничество широко практикуется. Если сотрудника превращают в наставника, значит, ему доверяют, признают его опыт и профессиональные достижения, а также подталкивают к карьерному росту. При этом кураторов финансово поддерживают. Кто может выступать в качестве наставников? Опытные работники, начальники, молодые специалисты, пришедшие в компанию несколько лет назад и зарекомендовавшие себя как успешные специалисты. Интересно, что наставничество как форма деятельности появилось в Японии, а в последние годы его стали активно использовать европейские предприятия.

4. Установить взаимосвязь системы управления персоналом (в частности, отделом управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих иностранных фирмах служба адаптации персонала является структурной частью системы контроллинга.

5. Отдел управления адаптацией и отдел организации управления общаются друг с другом главным образом на тему оптимальной организации труда, а также по поводу того, в какой форме и по каким принципам внедрять в работу новые инструменты и т. д.

Среди организационных решений по технологии адаптации персонала выделяют:

• организацию мероприятий, посвященных вопросам адаптации персонала (это, например, семинары, курсы и т. п.);

• индивидуальные беседы начальника или куратора с новичком;

• проведение краткосрочных курсов для руководителей, вступающих в должность наставника;

• организационно-подготовительную работу при внедрении новых решений в работе;

• спецкурсы подготовки кураторов;

• метод поэтапного усложнения задач для новичка. Параллельно нужно контролировать его деятельность, анализировать ошибки, допущенные при выполнении трудовых функций. Также можно предусмотреть дополнительное поощрение нового сотрудника за качественное решение задач;

• исполнение разовых общественных поручений, позволяющих установить контакт между новичком и другими работниками;

• исполнение разовых поручений по организации деятельности органа управления (производственного совещания, совета директоров и проч.);

• подготовку замены кадров при их ротации;

• специальные ролевые игры в коллективе отдела, направленные на сплочение персонала и развитие групповой динамики.

Необходимо также оценить организацию труда в компании, понять, мотивирует ли сотрудников принятая система к более продуктивной работе, легче ли адаптироваться персоналу. В рамках организации труда на предприятии:

1. формируют целевые проблемные группы, творческие бригады, определяется их состав, время, проблематика работы;

2. организуют венчуры;

3. определяют оптимальную степень свободы трудового распорядка, широко используют аккордный принцип работы;

4. грамотно дублируют задачи для подразделений, используют элементы конкурсности и соревновательности между отделами, проектами и т. д.;

5. оглашают как групповые, так и индивидуальные результаты;

6. привлекают персонал к управленческой деятельности (применяют метод группового принятия решений, коллективно участвуют в формировании стратегий, делегируют полномочия и ответственность и т. д.);

7. проводят совещания с определенной периодичностью и оптимальной длительности;

8. грамотно используют возникающие референтные группы;

9. вырабатывают решения, применяя творческий подход;

10. обеспечивают обратную связь с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых целей в работе и адекватности их оценки.

Основные «ступени» адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

1. Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
2. Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
3. Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации – у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
4. «Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Эффективная адаптация персонала

Сотрудники всегда были главным ресурсом, без которого ни один бизнес не может развиваться и достигать своих целей. Поэтому так важно уделять внимание каждому работнику и его правильной адаптации, а особенно на этапе его знакомства с командой. Для этого существует адаптация персонала — тщательно продуманная программа интеграции новых кадров в компанию, которая помогает им быстрее ознакомиться с новыми задачами, условиями труда, корпоративной культурой и наладить рабочие контакты.

Начало новой работы всегда связано со стрессом из-за того, что человек находится новой окружающей среде. И неважно, какую должность он занимает — высокую руководящую или соответствует рядовому работнику. Правильная реализация программы организационной адаптации задает темп последующей работе, а ее отсутствие приводит к негативному отношению работников или вовсе непониманию своих обязанностей и роли.

Вместо того чтобы позволить сотруднику самому узнать, как все работает изнутри, адаптация в организации помогает представить компанию, ее процессы в полной мере и в сжатые сроки. Новый работник может сосредоточиться на выполнении своих задач, не тратя времени на самостоятельное исследование корпоративных механизмов.

Как ускорить адаптацию новых сотрудников

Для интенсивного и результативного погружения в работу нужно, чтобы была выстроенная система адаптации и взаимодействия с новым сотрудником.

Особенности первичной адаптации в организации

Как известно, для молодых работников процесс адаптации является особенно сложным, так как выпускники вузов не имеют опыта работы, поэтому у них нужно развивать позитивное отношение к работе вообще, ощущение своей значимости в деятельности организации, своего места в общей системе. Им надо больше и подробнее объяснять и показывать перспективы. Выпускникам вузов необходимо демонстрировать взаимозависимость работ. Поэтому в интересах непосредственного руководителя и трудового коллектива ввести молодого сотрудника в должность по пути наименьшего сопротивления, так как если он хорошо проинструктирован, испытывает доверие к начальнику и организации в целом, усвоил предъявляемые к нему требования, комфортно себя чувствует, то он будет эффективно и с желанием работать.

Например, в США программы адаптации менее формализованы, а больше внимания уделяется институту наставничества, который является одним из преимущественных адаптационных схем. Он не только помогает новым сотрудникам быстро и легко адаптироваться, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что выступает для них мотивирующим фактором. Также данная система ускоряет процедуру внедрения новых работников и повышает эффективность их работы за максимально короткое время.

В период адаптации нужно планомерно вводить новичка в трудовую деятельность и опускать ситуации, которые способны негативно повлиять на вхождение сотрудника в рабочий ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Следовательно, управление системой адаптации персонала должно осуществляться как активное воздействие на факторы, предрешающие ее ход, сроки и снижение неблагоприятных влияний на человека.

В большинстве случаев профессиональное образование носит довольно общий характер, поэтому необходимо соотносить имеющиеся знания, умения и навыки с требованиями и особенностями работы конкретной организации. Невозможно отрицать тот факт, что у работника может возникнуть чувство собственной некомпетентности и неумелости в конкретных областях своей работы. Как следствие, это ощущение приводит к развитию «адаптационного шока», который связан с утратой трудовой мотивации и в целом желания находиться в данной организации.

В пределах профессиональной адаптации новичкам необходима «профессиональная доводка», которая может проходить в виде стажировки. В целях успешной социальной адаптации нового сотрудника с самого начала его работы в организации необходимо устроить ознакомительную экскурсию.

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формы адаптации: семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

Итак, можно сделать вывод, что первичная адаптация имеет свои особенности, так как непосредственно пересекается с обучением персонала. Поскольку работник, не имеющий опыта работы, не в состоянии оценивать производственную и социальную ситуацию в организации, а также на него влияет отсутствие анализа непредвиденных трудностей, поэтому молодой сотрудник нуждается в максимально лояльном и дружеском отношении к себе. К тому же они выступает для организации генераторами идей, которые отличаются тем, что предлагают инновации в деятельности и прочие нововведения. Следовательно, для современных компаний принятие на должности молодежь – шаги к прогрессивному развитию, если организация к нему стремится.

Опыт разработки программ по адаптации персонала в зарубежных и российских компаниях

Адаптационная программа – комплекс мероприятий, направленных на облегчение вхождения нового сотрудника в организацию.

Программа адаптации делится на:

1. Общую программу адаптации, которая поднимает следующие вопросы:
a. Общее представление об организации;
b. Оплата труда в организации;
c. Дополнительные льготы;
d. Охрана труда и техника безопасности;
e. Отношения работников с профсоюзными организациями;
f. Служба быта.

2. Специализированную программу адаптации включает такие вопросы:
a. Функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими отделами;
b. Обязанности и ответственность; конкретное и четкое описание выполняемой работы и ожидаемых результатов;
c. Правила-предписания – характерность только для данного вида работы или отдела; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
d. Осмотр подразделения;
e. Знакомство с сотрудниками отдела.

Итак, выше была представлена типичная программа, которая используется в основном российскими организациями. Безусловно, она включает все необходимое для новичка, но чем больше она будет развиваться, тем меньше проблем будет возникать как у работника, так и у предприятия.

Рассмотрим особенности программ, которые направлены на приобретение лояльности работников и сокращение времени адаптации нового сотрудника в должности:

1. Price water house Coopers – в первый рабочий день новичка приглашает на «ланч-знакомство» его непосредственный руководитель. При этом организация выделяет небольшое количество средств на оплату этого обеда;

2. «Лаборатория Касперского» – традиционно каждого нового сотрудника встречают приятным сюрпризом. Обычно это небольшой подарок, например, чашка, ручка, сувенир, работник находит их на своем столе в первый рабочий день;

3. Philips Electronics – приход каждого нового сотрудника ознаменовывается оповещением коллектива по электронной почте, а на информационную доску вешают объявление об этом событии;

4. «Рэдиссон-Славянская» – первый рабочий день новых работников – всегда четверг, чтобы за два дня перед выходными человек вошел в курс дела, сориентировался в работе гостиницы, а уже в понедельник приступил к своим непосредственным обязанностям;

5. MI – в семью каждого нового сотрудника от имени организации непосредственный руководитель отправляет письмо с поздравлением о принятии на работу.

Исходя из приведенных частей программ, можно сделать вывод, что руководители крупнейших организаций находят разнообразные инструменты, которые расположат работника, выражая это в лояльном отношении к новичку, что позволяет им сохранять имидж и репутацию предприятия в целом, а также настраивают новоиспеченного сотрудника к проявлению себя как личности и профессионала. Действительно ни один из методов не имеет себе равных, и они нетипичны для современной действительности, поэтому творческий и мудрый подход к делу имеет соответствующую отдачу со стороны новичков.

В других организациях проводится обязательная экскурсия по компании. Например, в рамках программ адаптации в Японии особое внимание уделяется вопросам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свое предприятие. Так, японские работники в карманах фирменной одежды носят памятки с миссией, целями компании, девизом, гимном и памятными датами своей корпорации.

В мировой практике комплексный подход к построению программ адаптации существует уже многие десятилетия. Например, в автомобильной компании Toyota Motor разработана такая программа адаптации, которая включает обзор работы всех отделов, основные принципы работы, сведения о структуре компании и ее целях на рынке. Курс читается раз в два-три месяца для всех сотрудников, находящихся на испытательном сроке. С бытовыми аспектами работы компании работник может ознакомиться, прочитав «Настольную книгу работника». Рабочее место оформляется, едва в отдел по персоналу поступает заявка о принятии человека на работу, а в первые рабочие дни новичка вводит в курс дела непосредственный руководитель или сотрудник отдела персонала.

Корпоративные истории и легенды основываются на правилах и ценностях организации, выступает мотивирующим фактором для работников, а также способствуют налаживанию взаимодействия. Подобный неофициальный инструмент коммуникации имеет свое название: сторителлинг.

Впервые подобный метод применил управляющий корпорации Armstrong International Дэвид Армстронг. Его задумка заключалась в том, что истории намного красноречивее, занимательнее, поучительнее. Работники их быстрее связывают с личным опытом, чем нормы и правила. Они лучше их запоминают, придают им больше значения. Значительно впечатляющие истории Д. Армстронг выбрал для внутреннего «Руководства по работе». В сборник были включены рассказы о важных поступках работников и серьезных событиях в деятельности организации. Главная цель – эффективнее обучить новых сотрудников, информируя о ценностях и организационной культуре компании. Похожая практика имеется у ПАО «Сбербанк», они в Книге ценностей используют личный опыт своих работников, который является примером правильного поведения в организации.

Все вышеперечисленные меры позволяют значительно снизить затраты, связанные с вхождением нового сотрудника в должность, и создают основу лояльности по отношению к работодателю, что впоследствии будет отражаться на эффективности работы новичка.

Известны и такие адаптационные программы крупных компаний, которые работают по системе Graduate Recruitment, которая заключается в том, что организации набирают сразу большое количество кандидатов, не имеющих опыта работа и, следовательно, не способных к самоадаптации. Например, в компании «Эрнст энд Янг»5 для новых сотрудников организуются выезды в подмосковные дома отдыха, где они вырабатывают коммуникационные навыки и навыки командной работы.

Невозможно не согласиться с тем, что данная система должна перениматься другими предприятиями, поскольку этот процесс будет способен омолодить коллектив, а также использовать в нужном русле их потенциал. Подобная система очень актуальна для молодых людей, которые по окончании вузов не всегда могут найти работу, так как не имеют профессионального опыта, поэтому данная программа может быть положительна встречена новоиспеченными работниками, что повлияет на большой приток новичков с интересными идеями и проектами, которые они не могли реализовать в силу имеющейся системы на данный момент во многих организациях.

Значение мероприятий по совершенствованию системы управления адаптацией персонала

Фундаментом современных предприятий, конечно, был, есть и будет персонал, так как исключительно они являются залогом продуктивной эксплуатации других видов ресурсов, которые использует организация, и формируют ее производственно-экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад работников в достижение результатов компании и качество производимой продукции или предоставляемых услуг обуславливается изначально тем, как благоприятно проводится работа по отбору кадров. Однако складывается такая ситуация, что при практически идеальной системе отбора и подбора персонала, она не в состоянии будет удовлетворить потребности организации, не отдавая должное улучшению процесса адаптации новичков.

Освобождения сотрудника от должности в связи с его неосвоением новой трудовой ситуации или неблагоприятными отношениями с коллективом приводят к отсутствию результативности отбора и, как следствие, к большим материальным издержкам и поиску другого работника. У перспективного предприятия существует тенденция к максимизации полезности использования потенциала своих сотрудников, формируя условия для эффективности их трудовой деятельности. Человек дает оценку организации, определяя для себя, что она значит в его жизни, и вкладывается в его благосостояние. Образование благоприятных взаимоотношений между работником и компанией является фундаментом результативной деятельностью организации. Поэтому отправная точка в данном направлении – процесс адаптации.

Одним из факторов текучести кадров выступает отсутствие программы адаптации, введения в должность и т. д. Это несет за собой действительно негативные последствия, так как по статистическим кадровым показателям наибольший процент увольнений приходится на первые три месяца работы новичка, поскольку на предприятии нет заинтересованных лиц во введении его в должность, а также в его прохождении этапов адаптации и т.д. Именно в это время у работника возникает лояльное отношение к организации, в противном случае оно не зародится вообще. Поэтому он не находит ничего другого, как попросту покинуть компанию, так как без этого качества новичок не принесет материального и нематериального успеха предприятию. В данном случае возникает вопрос, что толкает организацию на халатное отношение к данной системе, если таким образом она сама себе вредит? Вопрос действительно риторический, поскольку каждое предприятие само определяет свои приоритеты и цели, следовательно, их выход из трудностей определяется фундаментальными принципами, на основе которых образовывалась организация.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

• профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
• социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
• организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Похожие записи:

• Как увеличить размер пенсии: обзор доплат и оснований для перерасчета
• Претензия по оплате за оказанные услуги
• Льготная пенсия у медработников