Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Семь аргументов в пользу оценки «360 градусов»». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
По сравнению с ассессмент-центром оценка персонала 360 градусов — простой в применении метод. Можно сделать все своими силами, без внешних консультантов и дорогостоящей автоматизации: просто собрать анкеты в гугл-формах, сформировать группы и провести опрос.
Советы по составлению опросника для метода «360 градусов»
- Исключайте двойное толкование. Все формулировки, используемые в опросе, должны быть понятны и однозначны, иначе люди неправильно поймут вопрос, что повлечет некорректные данные на выходе. К примеру, термин «креативность» кто-то растолкует как умение генерировать большое количество идей, а кто-то – как возможность необычно самовыражаться или ярко одеваться.
- К каждому пункту опросника предложите несколько вариантов ответов: от «полностью не согласен» до «полностью согласен» – или баллы от 1 до 5. Обязательно нужно предусмотреть наличие пункта «не знаю» или «нет информации», так как оценивающий мог не сталкиваться с проявлением отдельной компетенции у оцениваемого.
- Чередуйте вопросы о проявлении положительных качеств с вопросами об отрицательных качествах, чтобы исключить возможность ответа на автомате.
- Продумайте, как добиться полной анонимности, чтобы избежать конфликтов между сотрудниками из-за плохих оценок.
Когда можно использовать технику
Метод оценки 360 градусов идеален для компаний с открытой культурой, где люди не боятся и умеют давать честную обратную связь.
В каких случаях эта оценка не подойдет:
- Для построения системы материальной мотивации. Результаты оценки не стоит привязывать к деньгам, иначе сотрудники будут завышать баллы, чтобы не лишать коллег премии.
- Если в компании агрессивная культура и есть противоборствующие группы. В этом случае сотрудники могут использовать этот инструмент не по назначению, а для внутрикорпоративной борьбы и интриг.
- В период кризисов и эмоциональных потрясений. Чтобы оценка прошла эффективно, люди должны пребывать в стабильном эмоциональном состоянии.
- Оцениваемый сотрудник еще не прошел испытательный срок. Необходимо, чтобы набралось определенное количество рабочих ситуаций, в которых человек должен был себя проявить.
Что нужно для оценки 360
Но в любом случае придется потратить время на подготовку и обратную связь по результатам исследования. Нельзя просто молча прислать анкеты, иначе вы получите недостоверные результаты. Важно объяснить всем цели и критерии оценки: изначально люди могут понимать их по-разному, что будет влиять на ответы.
Еще на старте стоит достигнуть договоренностей:
- метод 360 градусов — это инструмент для развития, который позволит выявить и укрепить слабые стороны;
- участвовать безопасно — по результатам оценки никого не уволят, не лишат премии и не накажут.
Методика оценки 360 градусов
Есть несколько способов организовать оценку 360. Каждый метод имеет определенные преимущества, и тип, который используется на вашем рабочем месте, будет зависеть от нескольких факторов, включая количество сотрудников, вид бизнеса и выделенный бюджет. Ниже перечислим основные методы оценки 360.
- Собеседования один-на-один с руководителем могут быть отличным способом получить подробную информацию и оценку, но они могут занять много времени, если в команде большое количество сотрудников.
- Формы обратной связи и анкеты дают команде анонимный способ высказать свое мнение о сотруднике и привести доказательства. Руководитель их затем анализирует, но иногда таким отзывам может не хватать деталей или глубины.
- Онлайн-инструменты для упрощения процесса оценки 360 доступны от разных провайдеров — от простого анкетирования до целого пакета программ, включающего разные тесты, опросники и интерактивные игры. Использование программ может быть простым и быстрым способом провести оценку, но требует финансовых вложений – цены на такие инструменты составляют от нескольких десятков до сотен тысяч рублей за годовое решение для крупной организации.
- Крупные организации нередко нанимают внешнего консультанта, который может провести оценку методом 360 градусов. Внешний консультант может снизить нагрузку на руководителей, но это, пожалуй, самый дорогой вариант – даже дороже тестов и онлайн-платформ.
Что касается конкретного вида инструментов оценки 360 – это чаще всего анкеты, где от участника просят оценить показатели исследуемого сотрудника по шкале от 1 до 5 и объяснить свою оценку с примерами и рекомендациями.
Основные правила: как составлять и проводить опрос
Начнем с конца — с проведения опроса. Оно должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема — поиск тех, кто дал негативные оценки.
Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными.
При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Вот образец того, как можно подать эту информацию.
Инструкция для отвечающих на анкету
Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов. Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы.
Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации».
Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново.
В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут, мы рекомендуем вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.
Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.
Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально. Это снизит достоверность результатов.
Практика использования опросника
Приведем несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.
Охота на ведьм. В одной компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендуем выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.
Принцип «слабого не бить». Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко.
Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило — слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.
Быть или казаться. Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчикам, оценивая их работу более объективно.
Не вижу со стороны. Это очень типично. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что вы хотели показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны — это такая же объективная реальность, как и все остальное.
Искушение велико. В компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, было подмечено, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так мы еще раз убедились в необходимости строгой анонимности.
Не настучи. Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Так, в одной небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0. Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.
Задачи, которые поможет решить оценка
Спланировать обучение сотрудника
Выявив уровень развития компетенций человека, удастся определить, на какие именно курсы или семинары его отправить, нужен ли ему наставник внутри компании и т.д.
Повысить эффективность сотрудника за счет роста его самосознания
Узнав больше о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник сможет действовать более эффективно. Возможно, некоторые его качества окружающие оценивают куда выше, чем он сам. Узнав об этом, он будет увереннее их применять.
Отбор в проектную команду, новый филиал, кадровый резерв
Метод 360 градусов — хороший способ сложить представление не только о конкретных качествах оцениваемого, но также о том, как он взаимодействует с людьми внутри команды. Но учитывайте, что для отбора в кадровый резерв или работы над сложным проектом одной Оценки 360 будет недостаточно. Помимо компетенций важно оценить hard skills, то есть профессиональные умения и навыки, специфические для сферы и должности.
Дать руководителю реалистичное представление о сотруднике
Совокупный взгляд на компетенции подчиненного сделает мнение руководителя о нем более объективным. А значит, поможет повысить качество управления и эффективность работы. Особенно заметный результат будет в крайних случаях: если к сотруднику незаслуженно придирались или он наоборот «ходил в любимчиках».
Недостатки метода «360 градусов» в оценке персонала
- Для человека, которому дают оценку, это стресс.
- Оцениваемый может жестко воспринять результаты. Задача эйчара донести их грамотно, доверительно. Чтобы эта обратная связь сработала во благо, изменила что–то к лучшему.
- Если нарушится принцип анонимности, это может крайне негативно повлиять на отношения в коллективе. Представьте, как поведет себя руководитель команды, если узнает, что коллеги считают его конфликтным, деспотичным и нервным.
- Нужно потратить много времени на составление вопросов и проведение самого анкетирования, займет время и анализ результатов.
360 градусов — метод оценки эффективности деятельности персонала, моделей его поведения. Оценка проводится взаимодействующими (заинтересованными) лицами: сотрудниками одной функциональной линейки, подчиненными своего руководителя, руководителем своих подчинённых, коллегами из сотрудничающих отделов, клиентами, подрядчиками. Состав оцениваемых групп устанавливается в зависимости от целей оценки.
Описание данного метода и технлогий его применения можно найти у следующих авторов:
Уорд, Питер. Метод 360 градусов / Питер Уорд; [пер. с англ. А. Андреев]: HIPPO , 2006 — 336 с.
Вучкович-Стадник, Алла Александровна. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения / Алла Вучкович-Стадник.- Москва: Эксмо, 2010 — 202 с.
Уильям Бирли, Татьяна Козуб. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. [Пер. Д. Раевская]. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.
Как проводится оценка персонала 360
Опросник для оценивания по методике 360° должен содержать не вопросы, а утверждения, которые отвечающий может подтвердить или опровергнуть. Прописанные утверждения могут характеризовать сотрудника, который проходит оценку, с положительной или негативной стороны. Также необходимо использовать вопросы-перевёртыши, то есть два утверждения с прямо противоположным смыслом – это помогает подтвердить осмысленность ответов. Если тот, кто заполняет опросник, ответит одинаково на оба таких вопроса, значит он просто выбирает наугад, а не вчитывается в задание. В этом случае доверять его ответам не стоит.
Примерные варианты вопросов-утверждений могут быть такими:
Способен принимать ответственные решения в сложных ситуациях.
Отстаивает свою точку зрения, но умеет прислушиваться к критике.
Всегда трезво оценивает проблему, анализирует её источник.
Стремится к личностному и профессиональному развитию.
Критику от коллег воспринимает крайне негативно.
Варианты ответов на такие утверждения должны быть сведены к общей форме, например:
полностью согласен;
согласен лишь частично;
не могу ответить;
частично не согласен;
категорически не согласен.
Обратная связь 360 градусов и оценка 360 градусов должны быть анонимными.
Наличие искажений не анонимных ответов было подтверждено результатами исследований. Если сделать опрос не анонимным и сообщить об этом участникам сразу, то снизится честность ответов. Если заявить опрос анонимным, а потом раскрыть баллы, то возможны конфликты, потеря доверия к организаторам опроса, отказ от заполнения опроса в будущем, подрыв доверия к оценке 360.
Но в опросе 360 есть исключение. Обратная связь от руководителя и самооценка не анонимны, в отчете выделены отдельно. Самооценка – это обратная связь получателя обратной связи самому себе, она одна. Руководитель у участника опроса обычно тоже один и одна из его функций как руководителя –предоставление обратной связи своему подчиненному. Поэтому то, что самооценка и оценка руководителя не анонимны, нормально.
Оценка человека — это всегда дело субъективное, поэтому чтобы получить достоверные результаты, важно правильно ее организовать.
1. Все начинается с постановки цели — вы должны понимать, для чего проводите опрос. Чуть позже я расскажу, в каких целях проводится оценка в нашей компании, приведу примеры, в каких случаях ее лучше использовать, а когда она будет менее эффективна.
2. После того как определена цель, важно подготовить сотрудников к опросу, иначе можно получить формальные ответы, отписки. Для этого необходимо обеспечить анонимность опроса, иначе люди будут опасаться откровенно писать о своем руководителе или коллеге. Например, в нашей компании мы поясняем сотрудникам, что оценка — анонимна. Также мы следим за тем, чтобы в опросе участвовало не менее 6−7 респондентов. Поскольку иногда работает интуиция: если у сотрудника, допустим, два подчиненных или две коллеги, ему легко понять, кто и какую оценку дал, и сделать для себя определенные выводы. А это может стать основой внутреннего конфликта с теми, кто оценивал.
С одной стороны, оценка 360 помогает ведущему увидеть сотрудника глазами других. Все,
С другой стороны, оценка 360 помогает сотруднику взглянуть на свою работу под другим углом. Он может быть уверен, что всё в порядке, но на самом деле это не так. Или, наоборот, сотрудник чувствует себя бездарностью, а в действительности все любят с ним работать. Оценка 360 даёт ему трезвый взгляд со стороны.
Выросшие на 2 % конверсии или запущенный сайт — это логические итоги работы. Они показывают результативность сотрудника. Оценка 360 — это эмоциональные итоги, которые помогают увидеть неочевидное. Например, конфликт между коллегами
Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.
При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».
Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Уордом в 1987 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения»
Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х гг российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России.
Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки — рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.
Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо не анонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, занесении в список кадрового резерва и др. Решения о повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности и другие кадровые решения на основании оценки 360 не могут быть приняты, для этого существует процедура аттестации.
Задачи, решаемые при помощи метода «360 градусов»
Исследование, проводимое методом «360 градусов», не только дает объективную характеристику сотрудника и помогает ему выявить свои сильные и слабые стороны. Полученные данные существенно отражаются на эффективности работы всего коллектива, поскольку позволяют:
- повысить эффективность труда и профессиональную уверенность сотрудников, имевших до исследования заниженную самооценку;
- планировать кадровые перестановки, базирующиеся на объективных данных оценки личностных качеств и профессионального потенциала конкретных лиц;
- направлять на обучение (переобучение) именно тех сотрудников, которые в полной мере и результативно воспользуются полученными знаниями в своей работе;
- устранять возникающие в трудовом коллективе конфликты, вызываемые особенностями личности сотрудников;
- планировать проведение в коллективе мероприятий, способствующих его сплочению и формированию навыка командной работы.